理想已过万重山
光子星球 品牌出海 2024-03-05 09:41:51 · 热度999

来源:光子星球

开年后的李想,春风马蹄疾。

几天前,理想汽车发布的2023年年报显示,公司全年实现营收1200亿元,成为国内首家营收破千亿的新势力车企。3月1日,理想春季发布会上,发布了首款纯电MPV车型MEGA。此外,李想还提到,未来将投入60亿元,建设超过5000个直营5C超充站。

图片来源:理想汽车财报

理想汽车在不到9年时间内,从草创到领先,从亏损到盈利,从增程切换到“双能战略”,完成这一系列变化并非偶然。

李想曾在社交媒体上罗列了衡量一家企业好坏的三个维度,分别是战略、组织、人才,其中战略聚焦带来高增长,理性组织提供高效率,人才成长带来高回报。

对于离散制造的车企而言,建立理性组织极其困难,为此,理想汽车找到的新方法OKR,以及一套与之匹配的协同工具。

理想成功在哪里?

2024年一开始,比亚迪便再度打响了价格战的第一枪。

过去一年价格战下,传统车企借助产业链优势不断压缩新势力的毛利空间,尽管新势力在产业链上存在短板,但高效率使之能有一战之力。理想汽车财报显示2023年全年毛利为22.2%,高于特斯拉。毛利直接反映效率,而理想汽车的高效离不开其对生产力结构的重建。

在模块化组织结构下,产品研发、供应制造、销售服务等环节之间的高效协同,几乎是阻碍所有企业跑起来的核心因素。具体表现在语言、目标、信息三者无法在企业内部自由流动。

信息流通不畅是最主要的病灶。例如推进一个新的芯片项目,至少涉及到主机厂、Tier1、代理商以及原厂四方。走向专精与垂直化的部门与跨域、跨界团队协作,每一家产业链上的企业都会存在广泛而具体的协同需求。

小到改一个前车灯尺寸,还得联络外饰、尺寸、质量以及供应商等十多个团队商量,花上几个月时间才能有个结果。

除了信息流动不畅,语言与目标不一致同样在车企内部屡有发生。一位刚进入车企的年轻人,往往听不懂各种行业专用术语或者“黑话”,很难迅速融入组织。当目标、信息无法在各部门间自由流动时,则意味着企业要想协同,不得不花费资金或者时间成本。

事实上,新势力掌门人大多意识到了协同的重要性。小鹏汽车创始人何小鹏曾说,一部电梯如果大家都要等一分钟才能上的话,那公司就会浪费很多的成本。

李想同样意识到,企业每个环节必须环环相扣,才能实现极致效率。

他此前在社交媒体上提到,营销做得差,是对研发团队最大的伤害;供应做得差,是对研发团队和营销团队最大的伤害;三个都差,是管理团队对员工最大的伤害。研发、营销、供应,代表了价值的创造、价值的沟通、价值的交付,三者是命运共同体,赢得用户的命运共同体。

截图来自李想微博

无论是产研协同,还是产供协同,实际运作过程中仍然存在大量“堵点”,任何一个环节阻塞将直接拖累整体效率。

例如产供协同中,为了避免缺料,确保正常交付,首先就需要进行数据统计。然而,所有数据散落在不同部门与各自系统中,统计难度极为复杂,即便完成统计也无法动态反馈。于是需要统一数据口径,并能提供即时反馈的协同工具。

一部分车企,如理想汽车开始借助飞书这类协同工具,自动实现缺料预警,让物料信息即时反馈。

另一个场景是审批,传统情况下遇到问题需要层层问、层层审批,效率低下。飞书针对理想车间工单巡检的具体方案,通过轻量化低代码平台,把线上巡检可视化。如今理想汽车各个系统之间都通过API接口打通,并将业务系统之间连接起来。

这只是协同工具解决目标对齐的局部,更重要的是一套建立在协同工具上的“理想工作法”。

“理想工作法”

李想在公开情况下从不吝啬分享理想汽车的管理实践。

事实上,理想汽车的高效生产力背后,是运用协同工具打造了一套“理想工作法”。所谓“理想工作法”指的是其借助协同工具,实现语言、目标共识、信息透明的统一,从而确保团队成员效率最大化,继而提升企业效率。

先说语言,新势力车企员工往往来源复杂,汽车制造、互联网、科技、软硬件等都有自己的话语体系,彼此间的沟通问题尤为突出。

对于刚入行的新人来说,看到大量缩写的字词时经常不知所云。某车企员工提到,由于自己不是汽车制造出身,在沟通时往往存在语言上的阻隔。蔚小理上飞书后,企业百科沉淀了大量专业术语,员工遇到不懂的词汇,不必专门搜索,只需点击词组,就会呈现相应解释。

统一语言只是理想工作法的第一步,而统一目标共识更为重要。大众汽车创造了制造模块化之后,车企协同变成了一件极难的事情。为了解决这一病灶,李想引入了OKR工作法。

李想曾说过,“如果没有深入运营OKR系统,不知道今天理想汽车是否还在。”

李想微信朋友圈

OKR是一个有效提升企业组织能力的方法,可惜大部分企业引入这套管理方法时往往忽略了与之配套的工具,并未用好OKR。

理想汽车曾自研OKR系统,可是在UI展现上遇到大问题,“内部既有月度OKR,又有年度OKR,都呈现在一个界面中,不利于消化信息。”后续跟进也缺乏相应的功能,比如添加富文本。后来看到飞书解决了这一问题,便果断放弃了自研OKR系统。一位理想人士提到“从制定、对齐到跟进,从员工到落地场景,自研工具没有将OKR的效能提升到最大值,没有在团队层面跟进OKR。”

传统观点认为,飞书这类第三方产品,充其量只能为企业提供通用性解决方案。不过因为高频的共创,第三方办公协同平台与企业产生了良性互动——理想在场景中不断改进工具,而飞书则从中打磨产品。

一位业内人士提到,OKR先天与PDCA原则(即计划Plan、实施Do、检查Check、行动Action)贴合,而飞书主要提供在线协同能力,帮助企业能够从战略层面自上而下与业务反馈的自下而上,耦合到一起。

扫清了语言与目标统一的障碍之后,信息流转问题便随之迎刃而解,可又出现了新问题。

在一次调研中,飞书发现理想有一个强烈反馈,即:能不能降低“信噪比”。其中有个案例颇为极端,一位全国技术专家竟然有22万条未读消息——这22万条未读消息有哪些不重要,哪些重要?

获知需求后,飞书团队将工单分为质量反馈、技术支持、销售服务三类,并根据九个角色,提供了五个可能得解决方案。经过专项治理后,理想内部的消息整体阅读率与机器人阅读率都显著提升。

协同培育下一个“理想”

截至2024年2月最后一个交易日,理想汽车美股市值逼近500亿美元。

二级市场的强劲表现,表明了理想汽车阶段性的成功,也证明了新势力车企虽然没有传统车企的产业链优势,但依靠效率仍然可以有自己的一席之地。

按照李想评估企业好坏的公式,提升组织效率需要满足如下公式:组织=理性+职业+高效率。如何提升组织效率开始成为越来越多车企管理层的核心课题。

眼下,车智化加速、人工智能时代来临、汽车像手机一样快速迭代,凡此种种,时时刻刻无不在挑战车企的组织极限,传统生产组织关系已很难适应新的挑战。

我们看到,蔚小理上飞书三年以来,整个汽车产业链也开始拥抱协同工具,而车企与协同工具加速融合,则将带动整个产业链快跑。

当理想汽车迈过千亿营收大关之后,有理由相信,借助协同工具,中国汽车产业链还将孕育下一个理想。