很多跨境电商企业都推行了合伙人激励机制，可能是因为我们很容易看到那些推行合伙人机制获得成功或成长的公司，希望能够以企业价值创造为基础，为核心技术、管理人员提供机会，创造了一个自下而上的愿景使命、价值驱动的共同目标、主动参与的共同事业平台。但同时我们更要关注到很多我们不知道的推行合伙人机制失败的公司，看到合伙人机制设计时的“陷阱”，可能会出现激励错位、发展受阻以及不必要的经济和法律风险。

跨境企业中常见的合伙人形态有三种：

第一种，名誉合伙人，获得与之对应的薪酬绩效标准以及名誉职级，一般适用公司初创阶段。人才结构较为初级，这种形态不涉及到公司的架构层面可以灵活应用，但后期需要跟进人才发展情况更新迭代，否则可能会有潜力股看不到希望半道出逃。

第二种，有限合伙人，往往享有分红权或期权，对应承担业绩要求，一般适用公司发展期引入外部人才。这种形态价值更高对人才吸引力更强，同时激励结果也与合伙人身份挂钩，能够有效促进人才自我成长，对于公司发展更为有利。

第三种，股东合伙人，合伙人的完全体，完全享有股东权益。其优势在于从公司层面深度绑定企业未来发展所需要的核心人才，但深度绑定同样也带来了更高的风险，由于涉及到公司股权架构层面的影响，需要特别注意对公司决策权、退出机制等问题提前做好应对策略。

无论是何种形态的合伙人，合伙人机制的本质是为了补齐企业发展的短板，但很多跨境电商企业没有用好这个激励机制的重要原因，其一在于公司本身没有清晰长期的发展战略，因此对于能够陪伴公司长期发展的人才画像不明确，其二在于公司整体的知识沉淀体系没有建立，对人的依赖度过高，会导致利用合伙人机制绑定了部分没有长期绑定价值的员工。

因此合伙人机制的核心在于公司需要明确长期发展的战略规划，并且清晰的知晓每个发展节点上能够长期陪伴具有成长性的核心人才画像，同时基于这种人才画像引入的合伙人能够承接公司战略并且进行落地，这样的人才方能适用合伙人机制的激励。

如果企业暂时没有寻觅到合适的人才或者当前的合伙人没有足够的战略承接能力只能够阶段性适用，那么基于此所制定的合伙人激励体系将形同虚设，可以设计其他与公司实际情况相匹配的激励机制。

例如，对于初创期员工或者基层员工可以适用比较常见的与KPI相挂钩的激励体系，这个发展阶段公司目标、组织都相对简单好量化，与KPI直接挂钩也便于员工明确其动作。发展到多账号的公司可以考虑围绕账号为主体设立虚拟持股平台，以员工在对应账号中贡献的价值作为评价标准，打造账号级合伙人体系以及对应的薪酬或期权奖励，充分激励员工的同时也不会对公司架构造成任何影响。有一定发展基础的公司甚至可以考虑内部孵化，将运营部门独立出来，一方面服务公司内部的运营需求，另一方面承接外部的代运营服务。在这个过程中如果能够有策略性的承接与本公司具有共同原材料属性的产品，对于考虑以供应链驱动的公司来说还具有极强的战略意义。

但是跨境企业一旦进入到启用合伙人激励机制的阶段，务必注意要针对可能发生的风险从事后应对转变为事前防范，核心关注以下三个方面：

1、明确合伙人的权责边界

一般来说，合伙人承接公司发展战略相关的模块，背负对应指标，享有对应收益，公司提供综合支撑功能，但应从架构上确保公司决策权唯一。例如公司可以往上构建股东公司，利用有限合伙企业的特性，在确保合伙人股东地位的同时，维护创始人的核心决策权。同时也可以往下构建分子公司，区分业务板块进行独立核算，既确保合伙人的收益也便于公司业务的重组或剥离。

2、优化引入机制

建立好的引入机制应当能够解决两个问题，一是人才分层，不同能力、贡献和角色的人才有不同的激励策略，进而对应到不同形态的合伙人体系里去，还应考虑合伙人权益在未来可能发生变化的情况，并制定相应的调整机制；二是人才成长，对于适用合伙人体系激励的人才，设计合理的考察期、转化期或者其他条件，确保人才能够跟随公司发展而成长，降低合伙人法律关系落到实际文件后再做调整的风险。

3、明确退出机制

从引入合伙人的第一天就应当考虑到合伙关系可能会发生变化，如合伙人离职、不称职、新合伙人引入等情况，需要预留发展中人才引进的空间以及人才淘汰所必要的退出机制。一方面从公司架构上进行股权隔离，另一方面需要设计包括股权回购、股权转让或其他合作伙伴接替的条件，以确保公司能够平稳运营。