米哈游究竟为什么成功?——写在米哈游董事长交接之际
互联网怪盗团 品牌出海 2023-10-27 10:00:00 · 热度999

来源:互联网怪盗团

9月15日前后,米哈游工商注册变更,蔡浩宇卸任了董事长和法人代表,由总裁刘伟接任。根据米哈游的官方回应,“蔡浩宇将投入更多的精力在前沿科技的研究与应用、新项目研发,以及串联国内与海外研发资源上”。包括我在内的所有人都认为,蔡浩宇仍将作为米哈游自研游戏的灵魂人物(以及公司战略的掌舵人),发挥实际上的“一号位”作用。考虑到米哈游的日常管理本来就是由刘伟(圈内尊称“大伟哥”)负责,这个职位交接的实际意义应该远小于象征意义。

无论如何,我还是想利用这个契机,讨论一个早已被资本市场和专业媒体说烂了的话题——“米哈游究竟为什么成功”。米哈游既是国内最受关注的游戏公司之一(与腾讯、网易并列),也是最受关注的未上市独角兽之一(与字节跳动并列),其一举一动均受到外界的密切关注。不过,因为米哈游既不公开财务报表、也很少主动对媒体披露信息,所以外界对它的研究很难深入。在大部分人看来,米哈游的成长历程就是一部“大卫战胜歌利亚”的史诗,技术宅通过理想主义修成正果的故事。那么,它究竟是如何实现理想的呢?为什么《原神》《崩坏星铁》能成功,而竞争对手的类似产品难以成功?与腾讯、网易,乃至字节跳动游戏等“歌利亚”相比,米哈游除了规模较小、朝气蓬勃之外,还具备什么独特的资源禀赋,竟能一再扮演“大卫”的角色?

有人会说:价值观和理想本身就是最重要的,米哈游从上到下都坚持“内容为王”的原则,决不为了短期利益放弃长期原则,这就够了——我无意否认这一点。我曾多次拜访米哈游,学到了很多知识,深知价值观与企业文化的重要性。但是,再伟大的理想总归需要落到实处,再英明的战略也需要执行。过去十多年,米哈游是如何将理想逐步化为现实的?在我看来,下列三条因素至关重要:

管理层极其胜任、分工明确、独立决策,不受上级或外部投资人影响;

选人用人高度务实,不求虚名,完全根据现实需求建立团队;

集中精力于少数产品,不乱铺摊子,资源拧成拳头。

对于第一条,外界认识比较充分。米哈游的创始人三兄弟都是热爱内容的“技术宅”,其中蔡浩宇是总制作人,刘伟负责公司管理,罗宇皓则是总策划。其中,蔡浩宇和罗宇皓都完全聚焦于游戏产品研发(以及相关的技术架构);至于繁重的日常经营,以及GR、PR等对外事务,则由善于沟通的刘伟负责。迄今为止,没有任何迹象显示三位创始人之间存在什么根本性矛盾。蔡浩宇卸任董事长、法人代表,也非常符合他的个人追求,即致力于打造伟大的新产品。

由于蔡浩宇非常低调,外界往往低估了他的天才;他最大的能力在于内容的“技术实现”层面。我们知道,游戏是一种技术驱动、工业化的内容形式,仅有伟大的内容创意是不够的。《原神》能够成为历史上第一款横跨主机、PC、移动三端的“准3A级”开放世界冒险游戏,很大程度上是因为它找到了合适的、堪用的技术方案,而竞争对手在当时尚未实现这一点。在移动游戏日益趋向“主机化”“重型化”的今天,精通技术的制作人的地位怎么高估也不过分。当然,随着米哈游日益扩张,新产品不一定再由蔡浩宇亲自制作,但核心制作圈子仍然是他培养出来的(例如《崩坏星铁》)。

米哈游是一家纯粹的游戏公司,不是“互联网巨头”,游戏业务管理层就是公司管理层。因此,它的产品战略、立项思路不需要向某个高高在上的外行做最终汇报。此外,它只进行过一次天使轮融资(而且对方主动不干预日常管理),从而最大限度地避免了来自外部投资人的干扰。从事后诸葛亮的角度看,米哈游在2018年计划A股上市失败,是一个重大的长期积极因素:A股游戏公司总是受到二级市场情绪的影响,甚至经常调整产品日程去取悦投资者;更重要的是,投资者的“反向洗脑”行为往往会让游戏公司管理层自我怀疑、丧失主见,沦为跟着资本市场趋势走的墙头草。米哈游避免了上述命运,无疑是幸运的。

然而,管理层的胜任、分工、独立,只是造就优秀游戏公司的必要条件而非充分条件。在我看来,任何工业化内容公司都必须同时具备下列三个条件:一个奇思妙想、富有冒险创新精神的核心制作团队;一个懂得内容并乐意调配资源的管理层;以及一个纪律严明、能够执行需求的工业化团队。米哈游的创始人(以及围绕他们的核心圈层)完美地满足了前两个条件,但最后一个条件若不满足,那也不过只能做出一堆“差一口气”“完成度不足”的半成品罢了。

由此引出了“米哈游之道”的第二条:高度务实的用人,以及完全围绕产品需求的组织搭建。米哈游的工资不是业内最高的,它的入门级员工不一定来自名校,社会招聘时也不迷信简历上的亮眼头衔。有人说,互联网大厂的招聘就是“招最优秀的人来拧螺丝钉”;而米哈游则是“招最合适的人来拧螺丝钉”,而且“先有螺丝钉、后招人”。

一个多月以前,一位曾在互联网大厂工作的朋友对我感叹:随着互联网及游戏行业的高度发展,大厂招人逐渐“精英化”或曰“投行化”了。招聘面试中充斥着简历漂亮、精英范儿、做事四平八稳、国际化色彩浓厚的人,这样的人以往更应该出现在高盛或麦肯锡的面试之中。从供给角度看,互联网和游戏行业现在足够有钱、足够光鲜了,吸引了一批精英人士(无论是初入职场还是转行)的追求;从需求角度看,无论是出于虚荣心还是出于迷信,很多大厂都乐意招聘这些“精英”。当然,从中层管理者的角度看,用简历漂亮的“精英”填充自己的团队,可以加重自己在上级心目中的地位,各取所需、皆大欢喜。

一开始,大厂的“精英化”或曰“投行化”仅限于战略、投资等非业务部门;慢慢地,业务部门的商分岗位被“精英”吞噬了;接下来,一线业务岗位也难免“投行化”。有一个流传已久的笑话:“网易(或腾讯)招了一批来自985大学、成绩优秀、从来不玩游戏的高材生做游戏策划,希望让他们研发出好玩的游戏。”这个笑话在很大程度上是真实的,而且不限于网易或腾讯——任何一家互联网平台公司的自研游戏团队,都少不了一群缺乏基本游戏经验和敏感性的高材生。《一代宗师》有句台词:“一门之内,有人要做面子,有人就得做里子。”互联网大厂的“精英化”则让那些本来只该做“面子”的人,越来越多地充当了“里子”。

米哈游则完全反其道而行之:它不是“大厂”,没有偶像包袱,不追求员工的“精英化”;它没有战略团队,商分数量很少,投资团队也小而精悍;它没有管理培训生这样的“精英化培训体系”;它也从来不会因人设岗。曾经在米哈游工作过的人都知道,它对人才的唯一评判标准就是“合适与否”,或者还可以加上“高效与否”,这个“高效”是指能否尽快完成手头的任务。如果你是强悍的“即战力”,那么米哈游是你的天堂;如果你空有想法和热情而无执行效率,那么米哈游大概根本不会招你。或许其他游戏大厂会先招一堆人、然后看看有哪些螺丝钉适合他们拧;米哈游则是先判断清楚自己有哪些螺丝钉需要拧,才会针对性地招人。

所以,那些在社交媒体上憧憬米哈游、认为米哈游这个平台能够帮自己实现理想的人,如果真正入职了米哈游,反而会很不适应;他们脑海中的“米哈游”,其实更接近于腾讯或网易内部的一些前瞻性、短期考核压力不大的工作室。说实话,在内容创意和技术创新层面,以创始三兄弟为核心的一二十个人足以包办一切;既然领导核心如此强大,中基层的任务就是保质保量地把上级意志执行到位。从这个角度讲,米哈游的用人之道更接近拼多多(讽刺的是,后者在社交媒体的名声远不如前者)。

有人肯定会说:“等等!随着公司规模扩大,米哈游难道不应该设立更多的‘务虚岗位’以及‘探索团队’,而不是聚焦于实用主义吗?它应该招募更多的校园精英、跨行精英,乃至游戏业内已经成名的精英,去为下一阶段的增长打下基础。所有的大厂不都是这样过来的吗?”

没错,上述质疑有道理,由此引出了“米哈游之道”的第三条:集中精力于少数产品,珍惜资源、不乱铺摊子。我们可以用“三集中”来归纳米哈游的资源分配机制:全公司的资源集中于游戏业务,游戏业务的资源集中于自研产品,自研产品的资源集中于少数拳头产品。在米哈游还很弱小时,“三集中”确保了它能与业内领先者竞争;在米哈游已经很强大的情况下,“三集中”确保了任何对手都很难超过它。

米哈游对游戏之外的业务有任何兴趣吗?米哈游的“崩坏”“原神”IP如此强大,是否考虑在动漫等衍生作品开发上投入重兵?它是否应该像迪士尼一样建立线下实体娱乐业务?是否应该把米游社发展成一个类似TapTap或Fanbook的综合社区?是否应该像更大的游戏公司那样,在智能硬件等平台业务上碰一碰运气?……在上述某些领域,米哈游有过尝试,但从未押上重注。至于很多人津津乐道的脑机互联、可控核聚变,其实仅仅是对外投资,而且很大程度上出于创始人的兴趣。对于聚焦现有游戏业务的公司而言,需要什么战略呢?投资团队也只维持够用即可,不必像腾讯、阿里那样做成数百人之重。

在游戏的发行、运营环节,米哈游固然经验丰富,但它的整个体系是围绕着强大的产品建立起来的。如果你听过米哈游市场团队的公开分享,就会知道他们完全是依托内容做市场;我相信,运营人员也完全是依托内容做运营。只要内容足够强大,发行、运营、商务各环节只需要各司其职,不出大的漏洞就好了。这样不但可节约资源,也可保证整个组织的规模不会恶性膨胀、超出管理层所能驾驭的范畴。

具体到自研产品领域,我们会发现,与类似规模(乃至更小规模)的同行相比,米哈游的产品立项明显较少,上线的更少。除了《崩坏》四部作品和《原神》,外界所熟知的米哈游产品就只有《未定事件簿》以及半路夭折的《PJSH》了。迄今为止,米哈游的所有产品都是二次元或泛二次元风格,全部都是自有IP,而且均为内生研发。在历史上,它曾经尝试过通过并购纳入新产品,但是一旦执行效果不佳,就会果断喊停。米哈游历史上研发过的所有产品、再加上目前已经立项的所有产品,其数量可能还赶不上腾讯或网易一个大型工作室的产品总数。

因为不乱立项,所以米哈游自研团队的规模得到了较好的控制;因为不通过并购获得产品,所以米哈游的自研团队保持极高的“内生性”或曰纯洁性,彼此知根知底,不会形成各种派系;因为只做自有IP、不做外部IP授权,所以保持了对IP开发和产品节奏的高度掌控;因为聚焦于二次元风格,所以在内容开发上保持着高度的一致性和可继承性……上述策略并非完美,但是很适合米哈游这样的游戏公司的实际情况。而字节跳动、B站、百度等互联网平台公司的游戏业务则完全是反其道而行之,历史也证明了它们的失败。

回顾上面三条“米哈游之道”,我们不难发现:它们互为条件、彼此耦合。因为管理层非常胜任、是内容和技术研发的主心骨,所以能够将资源集中到少数领域、凝聚成拳头,这样的资源分配又必然导向高度务实的人才和组织体系;因为管理层独立决策、不受上级或投资人影响,所以能够抱着长期主义原则、稳扎稳打,而且不会背上所谓大厂的“偶像包袱”;公司组织和业务板块的简单、明晰、实用,反过来进一步加强了创始人团队的全面控制力,而且允许管理层把更多的时间放在思考产品上。极少有游戏公司能够同时满足这三条,因此它们无法学习“米哈游之道”——只学一条是无意义乃至有害的。

那么问题又来了:这样的米哈游是无敌的吗?在许多游戏业人士和媒体眼中,米哈游简直是战无不胜的“神像”,成为全国乃至世界最大的游戏公司只是时间问题。但是,在我看来,“米哈游之道”面临大考已经是近在眼前的事情,主要考题有两道:

第一是如何在移动游戏日益“主机化”“3A化”的今天,吸引足够多的大型游戏研发人才,建立适应“3A化”的研发团队。这是所有游戏公司共同面临的挑战。米哈游在积极应对,大举招募具备主机和端游大作开发经验的人员;可是它的规模毕竟小于腾讯、网易和海外大厂,待遇也并非业内最高。强大的管理层和良好的企业文化可以起到一定帮助作用,但无法保证米哈游赢得这场人才竞争。

第二是如何进一步提高和强化自己的技术实力。前面提到,米哈游的技术实力已经在《原神》和《崩坏星铁》当中得到了验证,但它仍然只是“移动游戏领域的技术强者”。与拥有虚幻引擎的Epic Games,以及具备大量3A游戏开发经验的动视暴雪、育碧比起来,米哈游就谈不上什么技术优势了;与技术研发投入动辄上百亿的互联网大厂相比,它的技术优势能维持多久也是个问题。幸运的是,游戏是一个技术内容行业,技术应用在很大程度上是内容驱动的。米哈游的管理层既懂内容又懂技术,这是一个强项,但仍然无法保证赢得竞争。

作为一家非上市公司,米哈游不必像许多竞争对手那样面临每个季度一次的财报压力,也不必对数以百计的不懂游戏(或者自以为很懂但一知半解)的投资人负责。对于内容公司而言,这样的优势十分难得,但是同时也带来了劣势——例如,员工只能获得现金激励而无法享受股权增值的回报。我们不必神化一家公司,也不必把一家公司的成功之道过度“理想化”或“神秘化”。对于任何研究对象,无论是人、是产品还是公司,正确的研究视角既不是仰视、也不是俯视,而是心平气和的平视。

祝愿米哈游今后取得更大成就,也希望中国的游戏行业越做越好!

本文没有获得米哈游或其竞争对手的资助或背书。