最容易感觉到的区别是老板风格的区别，最本质的区别是利益基本盘的区别。

先说工贸一体的老板为什么容易让人觉得格局小，不懂运营。

首先任何人转型接受新事物都是有成本的，无论是思维惯性上还是人脉资源上。b2c的业务在过去短短十多年时间，平台规则（无论是隐性的还是公开的），操作打法，人才标准，决策逻辑，投资回报等各方面已经高度标准化，几乎所有的业务层面问题都不太需要老板亲自过问（当然老板愿意事必躬亲那是他的事）。

但是工贸一体的老板对公司的大小事务基本上都是要一把抓的，他们的行业大量的工作内容是非标准，非公开的，是高度依赖老板的个人因素的，他必须依赖他的制造业经验和逻辑快速解决问题，所以很容易让人觉得格局小，不懂运营。

至于说他们喜欢砍提成，原因也很好解释：他没把跨境电商的业务拎出来单独核算，说明这仍然只是个尝试性或者补充性的事情，当然不太可能给出大投入了。投入不够，你当然就不可能挣到大钱了。

再说利益基本盘的问题。

跨境电商的老板普遍专职做跨境电商，这块业务就是他100%的利益基本盘，他必须要把这个业务做成做好，他才能获利最大。所以他首先要尽可能理解这个行业的规则和玩法，管理好他手下的业务人员，对各个岗位的基本职能都要有所了解。而且跨境电商比工贸一体，资产投入还是要轻不少的，老板也有预算和现金流在人员薪酬上面。这就是为什么，纯电商老板更容易比工贸一体的电商老板懂运营而且舍得发钱。

工贸一体的老板，b端业务肯定是大头，是亲儿子，电商业务本质上是为b端业务服务的，无论是老板的能力范围还是利益回报，工厂业务肯定是大头。

即便是工厂把跨境电商独立出来做，这个业务最后也很容易成为b端业务的提款机，成为为b端业务提供现金流的存在。

至于说有没有可能，工贸一体孵化出来的跨境电商业务发展的很好，最后主导整个商业模式，让工厂专注于生产，从而提高品质，交付，降低成本呢？

这相当于革自己的命，手把手养一个儿子来打败自己，有几个人有这个魄力呢。