销售漏斗（也叫销售管线）是反映机会状态以及销售效率的一个重要的销售管理模型。

多用于直销管理。

第一，要对销售管线要素定义。如：阶段划分、阶段升迁标志，阶段升迁率、平均阶段

耗时、阶段任务等，形成销售管线管理模型；

第二，当日销售信息录入。如更直观，可做对应系统的销售管线图。

目的是对销售管线的分析可动态反映销售机会的前进与后退状态，从而预测销售结果；同时，对销售升迁周期、机会阶段转化率、机会升迁耗时等指标的分析评估，可评估销售人员和销售团队的销售能力，发现销售过程的障碍和瓶颈及销售机会是否异常。

顶部—有购买需求的潜在用户。成功率不足5%；

上部—产品列入候选的潜在用户，将本企业产品列入候选清单的。成功率为25％；

中部—产品被列入优选清单的潜在用户（两个品牌选一个）。成功率为50％；

下部—待落实潜在用户，基本已确定购买本企业的产品只是有些手续还没有落实的。成功率为75％；

底部—所期望成交的用户。

使用销售漏斗时，需根据企业目前的产品特点、客户特点、销售周期和购买过程来确定漏斗中的阶段划分，阶段所代表的成交可能性，阶段需要完成的任务(通常为了统一管理，我们认为在某个特定的阶段销售人员应该完成一些客户拜访，与客户有若干次电话沟通，有一些邮件往来，并且这些拜访的内容，目的；电话的内容，目的，反馈；邮件的内容，目的，反馈都符合我们预先的管理要求才可以进行阶段的变化)；当确定了以上内容后，根据销售漏斗阶段的变化可追踪到销售人员对销售过程的执行，销售过程控制变得非常透明，可清晰企业的销售状况。还有以下作用：

1、很方便地计算销售人员的定额

销售漏斗适用高价值复杂产品，潜在用户不会马上下订单，从有购买需求和意向到产品选型，实际购买少则3个月多则2年时间。首先核查销售人员对客户存放位置的准确性，然后按照比例（如果是加权计算更好），累计各类客户额度并按比例预计年度可能销售额。

特别说明，如果一个销售人员某一天签了一个大单子，但是这个用户从未在漏斗上出现过．销售管理者应如何做呢？一方面，这个大单子来款，于部门甚至本企业完成销售任务有帮助，所以按规定给予提成（严格的可以事前规定适度降低提成比例），但另一方面，这种做法与管理要求相违背，于是，销售经理或公司高层经理会明确地告诉这样的销售人员和其他人员这样做会丧失个人的信誉，永远也不会得到重用或提升（职位越高权力越大，只有能力而没有人品，不配担任管理工作）。

2、有效地管理和督促销售人员

销售经理通过定期检查销售漏斗能够及时发现问题。比如在某个销售人员的漏斗中有一个潜在用户在很长一段时间里一直停留在某个位置，这肘候销售经理就会提出质疑问一下为什么。如果总是处在漏斗的上部，可能是潜在用户还没有下决心购买处在摇摆不定的状态，也可能是销售人员长期没有联系情况掌握得不准；如果总是处在漏斗的中都可能是潜在用户面对两难的选择拿不定主意，也可能是潜在用户已经被竞争对手抢去只是不愿明说；如果总是处在漏斗的下部。可能是潜在用户公司内部有问题比如意见不一致资金不到位上级领导不批准等。分析出原因之后马上解决。

3、数据说话，指导销售任务分配更合理

为平衡销售人员的负担，分配地盘时要平衡，避免有人“肥”得流油有人瘦得揭不开锅。既有销售漏斗数据大概知道每个地区的业务量，避免完全按省市、行业简单地划分。衡量销售人员业绩的标准，既要看定额高低，也要看超额完成任务的比例。

4、避免人员跳槽时带走重要的用户，而公司不可控

销售漏斗可最大限度地掌握潜在用户的动态，这些非常有价值的信息应归属公司。如有人离职，对处在漏斗下部（75％成功率）的潜在用户要上门交接，告诉潜在用户从今以后将由某某人负责此项工作；处在漏斗中部（50％成功率）的潜在用户要进行电话交接。要离职的销售人员与潜在用户联系上之后告诉对方，从今以后由某某人负责贵公司的业务，请对方与新的销售人员在电话上认识，并商定下一步的会面时间；对于处在漏斗上部的潜在用户来说，在新的销售人员完成了75％和50％潜在用户的交接之后、就开始进行电话联系通报对方本公司人员的变化情况。并安排时间详细探讨下一步的业务合作事宜。基本能避免用户跟着销售人员走的问题（因为购买方的采购人员不可能今天说这家公司的产品好，明天说那家公司的产品好，一旦大家都知道了卖方的人员变动情况就会形成一种压力，采购人员如果跟着销售人员走就有串通或受贿的嫌疑）。

销售漏斗管理四大原则：

1.原则一：控制过程比控制结果更重要

做销售，特别是大额产品的项目性销售，从潜在客户到你的用户，永远没有办法一蹉而就，更多的需要一层一层的进行，最后才能搞定一个项目。那种只管结果不管过程的营销管理观念注定是公司选择管理者的失败。如经理对业务员说“不管你是怎么卖的，只要卖出去就行，公司要的是销售额。”“结果导向”的营销管理，必将失去市场。

营销管理重在过程，控制了过程就控制了结果。结果只能由过程产生，什么样的过程产生什么样的结果。营销管理中最可怕的现象是“黑箱操作”和“过程管理不透明”，并因此而导致过程管理失控，过程管理失控最终必然表现为结果失控。采取“结果导向”还是“过程导向”的营销管理，在很大程度上决定了营销管理最终的成败。

并不完全反对依靠结果进行营销管理：通过对营销结果的分析，同样能够发现并采取有效的措施进行控制。但，“结果导向”的控制只能起到“亡羊补牢”的效果，因为结果具有滞后性，企业今年的销售情况好，可能是去年营销努力的结果，而今年的营销努力可能经过很长的时间才能体现出来。企业营销决策必须根据最新的市场信息进行决策。如果单纯根据具有时间滞后效应的“营销结果”进行营销决策、营销管理，不行！

对营销人员的过程管理，最基本的要求是控制到“每个营销人员每天的每件事”。将营销人员的过程管理发挥到极致的企业是海尔集团对营销人员的“三E管理”，即管理到每个营销人员（Everyone）每一天（Everyday）的每一件事（Everything）。

例如：海尔集团下属的某公司，虽然仅有四十多名驻外营销人员，但其总部的营销管理人员却多达四名，这四名营销管理人员的任务就是对营销人员的全部营销过程进行控制。每天早晨八点钟，总部的管理人员都要打电话对大多数营销人员进行检查，看他们是否准时到达指定客户（或工作地点）开展营销工作；每天傍晚五点至六点，营销人员都要准时与总部管理人员联系，汇报当日工作，包括到什么地方，拜访什么客户，商谈什么问题，解决了什么问题，还存在什么问题，需要公司提供何种帮助，客户的姓名、地址、电话等，以及明天的工作计划。总部管理人员将汇报的所有信息记录在公司的“日清单”上。公司总部将根据汇报的信息，定期或不定期进行抽查，调查汇报信息的真实性。营销人员每天也要填写“日清单”（相当于行销日记）。营销人员回公司报销、述职时，管理人员要对照“日清单”核定票据的真实性，然后才予以报销。

海尔对营销人员进行全过程管理的“三E管理”，至少有五大作用：

第一，它使所有营销人员的工作都处于受控状态，使很多企业管理人员常常感叹的营销人员“将在外，君命有所不受”的状态彻底改观；

第二，人都是有惰性的，有些营销人员取得一点小小的成绩后，业绩难以再提高，往往是惰性使然，由于采取“三E管理”，营销人员时时感受到工作的压力，这种压力可以变为动力，可以克服惰性，当然也有助于营销人员提高销售业绩；

第三，“三E管理”通过营销人员记“日清单”，不断反省自己，总结经验教训，从而使营销人员的工作能力大大提高，每天都有进步；

第四，通过“三E管理”，总部掌握了营销人员的销售进展情况，使公司能够在营销人员最需要的时候向他们提供最及时的销售支持；

第五，公司通过分析“日清单”，能够掌握市场总体状况，能够及时调整营销政策和营销思路。

2.原则二：该说的要说到，说到的要做到，做到的要见到

从事项目性销售，销售人员确保每一个阶段都能达成非常重要，每一个阶段其实就是一个里程碑，许多个达成才能确保项目成功。“该说的要说到，说到的要做到，做到的要见到”，这是ISO9000质量保证体系的精髓，同样是营销管理的精髓。

“该说的要说到”，基本涵义是指营销管理必须制度化、规范化、程序化，对营销管理的对象、管理内容、管理程序都必须以文件和制度的形式予以规范，避免营销管理过程的随意性，实行“法治”而不是“人治”。在营销管理中必须树立“法”的权威性而不是人的权威性，营销管理的“法”就是营销管理制度。因此，成功的营销管理首要任务是建立营销管理制度，依法管理，依制度管理。想到哪就管到哪，想怎么管就怎么管，是营销管理之大忌，普遍存在。根治此弊端最有效的措施就是坚定不移地贯彻“该说的要说到”这一营销管理的基本理念。

“说到的要做到”指的是，凡是制度化的内容，都必须不折不扣地执行。执行难度大。企业管理最可怕的不是没有制度，而是制度没有权威性。有制度而不能有效执行或有制度不执行，比没有制度对企业管理的危害更大。

“做到的要见到”是普遍存在的盲区，它是指：凡是已经发生的营销行为都必须留下记录，没有记录就等于没有发生。营销人员每天的工作要通过《行销日记》留下记录，与客户的交易要通过《客户交易卡》留下记录，营销人员发生的营销费用要通过《费用控制卡》留下记录，对客户的考察要通过《客户信用评估卡》留下记录，营销人员每月（季、年）的工作要通过月（季、年）度业绩报告留下记录，客户（营销人员）的来电要通过《电话记录卡》留下记录。

“没有记录就没有发生”是营销管理的一个重要理念，对营销管理有三大作用：

•建立了责任（业绩）追踪制度，唯有每件事都留下记录，才能对事件责任进行追诉；

•使营销过程透明化，能有效避免营销过程中的“黑箱操作”现象和营销人员工作中不负责任的现象；

•营销人员可以通过营销记录进行总结提高。

3.原则三：预防性的事前管理重于问题性的事后管理

项目性销售其实要求销售人员达成顾问的角色，这要求销售人员“永远要比客户提前一步看到结果；我们永远要比客户落后一步拥抱结果”。所以，销售人员非常重要的是做目标规划、分析阶段、掌控过程、预测结果、掌握主动。营销管理人员通常有两种典型的管理方式，一种人习惯于“问题管理”，另一种人习惯于“预防管理”。习惯于“问题管理”的管理者，他们管理特点是哪里发生问题，就到哪里解决问题，“问题管理”属于事后纠错式的管理，这种管理只能解决已经发生的问题，而不能预防问题的发生。

习惯于“预防性管理”的管理者，他们的管理特点是在问题发生之前就已经预料到问题可能会发生，并采取相应的措施预防问题的发生。企业总存在事后的“问题管理”，但问题管理太多，只能说明管理的失败。一个习惯于问题管理的管理人员，不管他解决问题的能力有多强，不管他曾经解决的问题难度有多大，不管他曾经做出过多么轰轰烈烈的事，这样的管理者总是很难成为最优秀的营销管理人员。最优秀的管理者总是由于他们的远见和洞察力，由于他们的调研能力，把问题消灭在萌芽之前。

凡没有做好预防性营销管理的企业，必然会由于问题成堆而不得不花大量的时间去解决问题，这又使得缺乏时间和精力去预防问题，从而形成恶性循环。

要做营销管理的预防性工作，就必须加强调研，通过调研发现问题的苗头，发现问题的规律，发现可能发生的问题。一个成天坐在办公室里的营销管理人员是很难做好预防管理工作的，每个营销管理人员必须明白：他的工作场所在销售一线，只有深入一线才能发现真正的问题，才能提前发现问题。在生产领域，最优秀的生产管理人员最有效的管理方式是“走动管理”。在营销管理领域，最优秀的营销管理人员最有效的管理方式还是“走动管理”，即要经常到市场上去走一走，去发现问题，现场解决问题。

普遍的管理者，解决问题后就完了。而优秀的管理者还得思考问题的性质，是例外问题还是例常问题。例外问题是偶然发生的问题，而例常问题是重复发生的问题。优秀的管理者解决例常问题后，需要建立一种规则、一种政策、一种原则，以后发生类似的问题，根据原则处理就行了。

4.原则四：营销管理的最高境界是标准化

项目性销售其实也是一个管理过程，中国人最缺乏的就是靠艺术、靠想象、靠脑门等，然而，管理永远就需要科学，科学的管理就是可以模仿、可以复制、复制最关键的就是标准化。

长期发来，我们更多地把营销当作一种艺术，经验、悟性、灵感和个人的随机应变占有更重要的地位，因此，大多数企业的销售可以称为“精英销售”或“英雄主义的销售”。但问题是他们跳槽频率极高，管理难度大，“精英销售”体制还给企业带来一个问题：当企业没有找到或没有培养出销售精英时，企业只有通过那些普通的营销人员反复“花钱买教训”和“交学费”来获得提高。这是代价和风险极高的营销体制。

优秀企业的营销管理，有一个重要的管理理念：让平凡的人做出不平凡的业绩。优秀企业更重视企业的整体营销能力而不是个人的推销能力。如何才能让平凡的人做出不平凡的业绩？最好的方法就是标准化。国外优秀企业不仅能够把生产过程标准化（如麦当劳仅标准化操作手册就有几百本），而且尽可能地将营销过程标准化，如可口可乐公司不仅将产品在超市的陈列方式标准化，而且对营销人员巡视市场时是顺时针方向走还是逆时针方向走都有明确规定。优秀企业都有自己的标准化营销手册，营销人员人手一册。有些企业更深入一层，甚至将经销商的销售过程规范化，如松下公司仅客户销售手册就有几十本，营销人员经常性地对经销商进行标准化操作与管理培训，从而保证每个经销商都能规范运作。

标准化的营销程序与标准化的营销管理，通常在对营销各方面深入细致研究的基础上，借鉴优秀企业和优秀营销人员的“经验”与“教训”而制定的，它的最大优点就是避免营销人员反复“交学费”，避免由于营销人员个人经验、能力、悟性等不足而可能给企业造成损失。一个平凡的营销人员，只要按照标准化的营销程序从事营销工作，就可以尽可能地避免失误，并取得超乎个人能力的业绩。

优秀企业都有这样的特点：靠科学、标准化的营销建立企业强大的营销能力，而不是靠一两个能干的营销人员。那些在科学、标准化的营销体制之下业绩出众的普通营销人员，一旦离开该企业，离开企业强大的营销能力的支撑，业绩立即大滑坡。因此，在标准化的营销管理体系之下，营销人员的离职率相对较低，离职后对企业的损失也相对较小。